La TPM – Total Productive Maintenance – est un concept né au Japon au début des années 1970. Il s’agit d’une évolution des méthodes de maintenance qui vise à améliorer le rendement sur les sites de production.
Japon Institute of Plant Maintenance (JIPM), une association d’utilité publique à but non lucratif, organise chaque année des audits pour décerner des prix TPM (TPM Awards) à des usines qui mettent ce concept en application.
Prix TPM par JIPM
J’ai eu le plaisir de participer, en tant qu’interprète, à plusieurs audits TPM depuis 2016 et j’ai pu constater les effets bénéfiques de ce concept, non seulement au niveau du rendement de production, mais aussi au niveau du moral et de la motivation des employés.
La TPM vise en premier lieu à faire participer tous les employés à la maintenance des machines, notamment les opérateurs. En effet, dans la démarche TPM, les opérateurs sont à l’honneur, car ce sont eux qui connaissent le mieux les machines et les outils de production de l’usine. Quand il y a des problèmes ou des défauts de qualité récurrents sur une machine, ils les comptent et les analysent pour en trouver les causes racines afin de prendre les mesures nécessaires. Les opérateurs y deviennent acteurs et ne sont plus simples exécutants. Ce changement de posture donne aux opérateurs une motivation et une nouvelle perspective de travail. Et de fait, cela a conduit à la promotion interne de certains opérateurs dans des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé dans le cadre de l’audit TPM.
Organisation et intérêts de la démarche TPM
Par ailleurs, lorsque les problèmes sont compliqués à résoudre et nécessitent des soutiens d’autres services, ils forment un petit groupe de chantier qui se compose d’employés aux compétences variées. Ces petits groupes sont supervisés par des groupes de pilotage appelés « piliers ». Dans une organisation classique de la TPM, chacun des 8 piliers pilote des chantiers qui sont liés à son propre thème (maintenance planifiée, formation, santé, environnement, bureau, etc.). Et ces piliers, eux aussi, sont composés de plusieurs compétences de tous niveaux hiérarchiquement confondus. Il me semble qu’au-delà de l’efficacité à trouver des solutions, la constitution de groupes de chantier et de piliers contribue grandement à créer une bonne entente entre employés de différents niveaux hiérarchiques. En effet, j’observe souvent une complicité entre l’administration et la production basée sur le respect mutuel dans les usines qui appliquent le concept de la TPM. Travaillant beaucoup dans l’industrie, je sais que cette connivence est très précieuse en France.
Spécificités de l'interprétariat pour TPM Total Production maintenance
Un autre intérêt de la TPM consiste à proposer des méthodes très organisées pour trouver des solutions. Un groupe de chantier peut choisir une méthode en fonction du type de problème rencontré. Ces méthodes sont propres au concept de la TPM et les termes concernés sont à leur tour très spécifiques : boucle infinie de kaizen, QC story, 12 étapes de kaizen, 5 pourquoi, 5W1H, cause racine, analyse PM, en font partie. Beaucoup de termes en anglais tels qu’OEE（Overall Equipment Effectivenes), CBM (Condition Based Maintenance), TBM (Time Based Maintenance), MTBF (Mean Time Between Failure), MTTR (Mean Time To Repair), vertical start-up, design revue, skill gap, skill matrix, sont couramment utilisés dans les audits JIPM. Ces expressions, peu utilisées dans la vie courante, sont familières à des gens qui appliquent les méthodes TPM.
Évidemment, pour être à la hauteur, les interprètes doivent connaître tous ces termes et concepts ainsi que la philosophie dont ils résultent. De plus, il faut être extrêmement rapide pour interpréter à cause du timing toujours très serré des journées d’audit, car nous recevons des assesseurs japonais qui ont un programme très chargé.
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